竞争策略包括哪些方面的内容（竞争策略包括哪些方面的）

一家公司如果不能从核心竞争力的角度去理解自身及其竞争对手，或将面临重重危险。

为了让核心竞争力观在公司内部扎下根来，整个管理团队可以从五项关键的竞争力管理任务中来充分理解和参与：1.辨认出核心竞争力；2.创建核心竞争力的习得日程；3.构建新的核心竞争力；4.部署核心竞争力；5.保护与捍卫核心竞争力方面的领导地位。

01

辨认出核心竞争力

如果管理者不能就哪些能力是核心竞争力达成共识，那么其所在的公司就无法积极主动地去“管理”核心竞争力。

虽然大多数管理者会对“我们在这里正在干什么”有些意识，但他们可能根本无法将特定的技能组合与终端产品和服务的竞争力区分开来。因而，管理核心竞争力的首要任务便是，列出一份核心竞争力的“清单”。

我们在观察过那些试图定义其核心竞争力的公司后发现，这一过程太过随意且具有政治色彩。它们第一轮尝试过后，往往会生成一长串技能、技术和能力方面的“细目清单”——其中有些是核心的，但大多数不是。这一过程的每一位参与者，都想确保自己所管理的那些行为活动被认为是“核心”的。人们需要做出非常巨大的努力，才能完全将各种竞争力从包含它们的产品与服务中剥离出来，才能将核心能力与非核心能力区分开。

在一家大公司里，为了对核心竞争力达成一个具备洞察力、体现创造性、大家都认同的定义，所花的时间很可能要以月计，而非以周计。

我们发现，各家公司在尝试辨认出核心竞争力时，往往会陷入几个圈套当中。其中一个最容易落入的圈套，便是把这项任务委托给技术部门。如此行事无疑有着明显的危险。核心竞争力是公司之魂，因此它们必然要成为总体管理过程中的一个不可或缺的部分。

其他圈套包括：误将资产与基础设施当作核心竞争力，难免会对一家公司所持的能力形成一种老套的产品中心观。此外，如果主管们过分急于“干完这项工作”，那么他们可能就无法对所选择的核心竞争力“标签”究竟是何意形成深刻而一致的见解。

在摩托罗拉公司，当有人谈及半导体产品部门时，公司上下都非常明白，这一部门旗下涵盖了哪些产品。同样重要的是，人人都对该公司那宽泛的“无线”竞争力所包括的各种能力共享一个合理的精确定义。

不过，还有另外一个常见的隐患。各家公司往往无法运用“顾客注重的价值”去检验其竞争力清单是否合理。在辨认出那些真正堪称核心的竞争力的过程中，理解竞争力与收益之间的联系是非常关键的。

我们往往建议几支团队一起工作，共同来定义核心竞争力。重要的是，不仅要能辨认出何为核心竞争力并对此达成共识，还要能辨认出构成每一项核心竞争力的相关元素。此外，各家公司还需要将其核心竞争力与其他公司的加以对比。

高级管理者必须充分参与辨认核心竞争力这一过程，这不是高管能委托别人做的，也不能只花上两三天时间在“外部”草草完成。这一任务的目标在于，对当前构成公司成功基础的那些技能形成广泛而深入的理解，从而避免对公司所服务的市场形成短视。

INSPIRE

THE BEST

02

创建核心竞争力的习得日程

尽管公司的竞争力构建日程是由其战略构架所决定的，但是在设定具体的竞争力习得与实施目标时，竞争力——产品式模型往往还是有用的。这一模型会把现存的竞争力与新的竞争力区分开，还会把现存的产品市场与新的产品市场区分开（见图1）。

▲图1　创建核心竞争力的习得日程

填空

图1左下方那1/4的区域，代表着相关公司现存的竞争力与产品或服务的搭配情况。通过在图上标出哪些竞争力会支持哪些终端产品市场，公司能够辨认出一些机会，从而可以通过迁移那些可能藏在公司内部别处的竞争力，来加强其在某个特定产品市场中的地位。我们把这种情况叫作“填空”。

10年之后领先

图1左上角那1/4的区域，代表着另一个重要问题：今天的我们必须构建什么样的竞争力，才能确保我们的顾客在未来的5年甚至10年中，把我们看成最高水平的供应商？此时的目标是要懂得，为了支持和拓展一家公司在其现存市场中的特许经营权，必须构建什么样的新的竞争力。

过时的竞争力

图1左上角那1/4的区域还提出了另一个问题：什么样的新的竞争力可能会取代目前用来满足现存顾客需求的那些竞争力，或是可能会令其过时？

佳能明白，随着时间的推移，作为一种保存记录摄影图像的方式，电子数码成像可能会部分取代化学成像。数码成像的优点显而易见：能够随心所欲地编辑，可以反复利用“胶卷”，加工处理的成本低廉，其用户可以轻易地在不同的媒介（个人电脑、电视、纸张打印机）之间转移图像。今天的佳能在生产35毫米相机方面是全世界的领导者。

在类似的逻辑下，各汽车公司也一直在投资，致力于搞明白电动汽车的潜力有多大。一家公司的竞争力构建日程中应当包括这项议程：对那些可能有一天会取代其传统基本技能的新的竞争力有所了解。

空白空间

此时关注的是图1右下角那1/4的区域。我们用空白空间这个词来指代那些不在现有业务单元的产品——市场认知范围内的机会。此时的目标是要想象出一些机会，好将现存的核心竞争力延伸进新的产品市场。索尼的随身听就是一个空白空间机会，该机会依托的是隐藏在索尼的磁带录音机和头置耳机业务内部的竞争力。另一个此类例子是，飞利浦将其光学存储方面的竞争力，从试听应用领域延伸进了数字存储应用领域。

为了能辨认出空白空间机会，一家公司必须首先以核心竞争力为出发点，而不能以产品——市场观为立足点，然后再考虑运用以某一特定竞争力为代表的特定顾客利益的潜在机会。不能因为想要避开目前所服务的市场造成的短视，就实施理解错误的多元化战略。

巨大的机会

图1右上角那1/4的区域所代表的机会，既不与公司目前的市场地位重合，也不与其目前的竞争力禀赋重叠。尽管如此，如果这些机会看起来特别重要或具备吸引力，公司还是可以去追求它们的。就战略方法而言，此时可以达成一系列较弱且有针对性的习得或合作关系，公司通过这些关系能接触并弄懂所需要的竞争力，并开始了解它们潜在的应用场景。

以日本的航空航天产业为例，尽管纳税人花了很多钱，最后仍然可能是竹篮打水一场空，发展这一产业唯一的好处就是助长了日本那些政策制定者的傲气，他们拒绝接受欧美公司在这一领域的主导地位。

INSPIRE

THE BEST

03

构建新的核心竞争力

考虑到可能要花上5年、10年甚至更长时间，才能在一个核心竞争力领域内构建起世界级的领导地位，因而齐心协力地做出努力就颇为关键。要想做到齐心协力，首先必须对构建与支持哪些竞争力达成深入的共识，其次负责构建这一竞争力的管理团队也要保持稳定。除非高管们就应当构建什么样的新竞争力达成共识，否则就不可能实现这种齐心协力。

缺少了这样的齐心协力，一家公司构建竞争力的努力完全可能会土崩瓦解，这是因为各业务单元会追求它们各自独立的构建竞争力的日程，或者公司可能根本就无法构建起新的竞争力。

高管团队人员及相关战略日程的稳定性也颇为关键。

美国无线电公司试图生产出录像机却无果而终，这件事凸显出了这一问题：高层团队人员的流动性较高，缺乏稳定性。这些都逐渐削弱了在竞争力习得方面居于核心地位的那种循序渐进、坚持不懈、水滴石穿的学习。对一个项目进行投资时，短期内没见效就半途而废，看到竞争对手似乎要领先了就再次启动该项目，新的首席执行官一上任就把该项目搁置在一旁，这些都是造成竞争力构建无疾而终的背后原因。

INSPIRE

THE BEST

04

部署核心竞争力

为了能在多个业务上和市场中发挥出核心竞争力的杠杆作用，公司往往需要在内部重新部署这一竞争力——将其从一个分支部门或战略业务单元调配到另一个。

有些公司在这方面做得比其他公司好，因而也就能够更有效地利用其竞争力。我们有时候会以与一个国家定义其货币供应量时相同的方法，来定义一家公司的核心竞争力：货币供应量（核心竞争力）＝储备量（印制的钞票数额或“持有”一种特定技能的人数）×流通速度（这些钞票的经手速度有多快，或是能够多快和多便利地将能力持有者重新部署到新的机会领域中）。

许多公司都储备着数量可观的核心竞争力——许多怀揣真正的世界级技能的人，竞争力的流通速度却几近于零——几乎没有能力重新把这些人部署到新的市场机会中。

在我们熟悉的每一家奉行多元化战略的公司里，业务单元经理都接受这一事实：资金是公司的资源，业务单元的利润在年末终究还是要回归集团的。

另一个被接受（尽管有些勉强）的事实是，公司的管理者有权在各业务单元之间重新配置资金。在当前规划期内产生资金的那个业务单元，在下一个规划期内未必能得到它想要的一切。这一配置权令人羡慕地为顶层管理者所霸占。在选择如何配置资本时较为自由，这被视为公司主政者赖以增加价值的方式之一，因而也就能成为他们开支的理由。堪称悖论和令人震惊的是，我们发现，许多公司都不会对构成自身核心竞争力的相关才智如此加以配置。

今天，对越来越多的公司而言，市场价值与资产价值之比是2:1、4:1甚至10:1（见表1）。资本价值与账面价值之间的区别并不在于商誉，而在于核心竞争力——人身上蕴含着的技能。这一比例的分子折射出，投资者对公司竞争力的独特性以及在市场上运用此竞争力所能产生的潜在价值具备多大的信心。配置与管理资产负债表中的相关资产，是一项精细繁杂且耗时的例行程序，需要进行严谨的分析，还要力求达到数字方面的精准。

▲表1 部分公司的市场与资产价值（1993年年末）

但是，另外3/4或9/10的公司价值又是什么样的呢？核心竞争力是通过什么样的机制得以配置的呢？要如何对将才智放在何处做出明确的指示呢？为了能让分支部门的经理说明为何要优先利用某些特定的能力，需要对他们施加多大的压力呢？尽管人力资源部门的主管都会骄傲地宣称“人力才是我们最重要的资产”，但是在复杂性和全面性方面，人力资本配置却很少能与资本配置相提并论。

在夏普公司，空白空间机会是由“紧急项目团”来处理的，这样的团队有150多支。它们遍及集团上下，被称为“总裁项目”，它们吸引了来自全公司的最佳能力资源。夏普把能力而非资金视为开创新市场过程中最为稀缺的资源，这是正确的。它拥有一套配置机制，可以保证把最好的能力资源分配到最具前景的新的成长领域中去。

▲夏普公司

夏普的“紧急项目团队”、索尼的“金奖章团队”以及我们在其他几家日本公司中观察到的各式团队，其精神主旨都是，公司是潜在核心竞争力的储备库。以此观之，各业务单元的经理是各自公司核心竞争力资源的管家而非主人，正如他们是公司财政资源的管家而非主人一样。

INSPIRE

THE BEST

05

保护与捍卫核心竞争力方面的领导地位

核心竞争力方面的领导地位可能会以多种方式丧失。竞争力可能会因为缺乏资金支持而枯萎；可能会在细分过程中变得支离破碎，尤其是在没有哪一位主管觉得自己完全有责任去管理竞争力时；可能会在不经意间被拱手送给联盟内的合作伙伴；或是在一个经营不善的业务部门被变卖时丧失。

为了保护核心竞争力免受侵蚀，顶层管理者需要时刻保持警惕。虽然大多数高管都能够轻松地重提好汉当年勇，说起他们曾经在销售表现、市场份额、盈利能力等方面实施的具备竞争力的种种措施，但是他们当中几乎没有人能够快速而令人信服地判断出，其所在公司在发展核心竞争力方面是否仍然领先于竞争对手。

如果顶层管理者看不到这些竞争力的健康状况，就无法保护一家公司的核心竞争力免受侵蚀。分支部门的经理应当被委以代表整个集团监管特定竞争力的重任，还应当对这些竞争力的健康状况负起责任。经常召开的“竞争力检视”会议应当关注这些方面的情况：投资水平、对构成竞争力的技能与技术加强规划、公司内部的配置类型、联盟的影响力以及外包。

我们不是在主张，所谓的核心竞争力观应当取代产品——市场观；恰恰相反，我们主张应当用前者补充后者。

由于在大多数公司内部，所谓战略业务单元观是根深蒂固的，因此高管如果想构建起补充性的核心竞争力观，必将付出巨大的努力。此时的目标不是要通过结构性变化将核心竞争力“硬连”入相关的组织结构中，而是要把这一观念“软接”入每一位管理者和雇员的头脑中。

这意味着：

● 形成一个深度涉入的辨认核心竞争力的过程

● 将战略业务单元纳入一个全公司的战略发展框架中，并设定好竞争力习得目标

● 确定清晰的公司发展与新业务开发的先后次序

● 针对核心竞争力构建清晰的“管家”角色

● 针对配置关键的核心竞争力资源，创建一套清楚明白的机制

● 以对手为参照，对比自身竞争力构建的努力程度

● 经常检视现存和新生核心竞争力的状态

● 在组织结构内部组织起一群人，这些人将自己视为公司核心竞争力的“持有者”